海爾的可復制，海爾的不可復制

這世上不會有絕對意義的無可替代，也不會有徹徹底底的復制替換。可復制與不可復制，不過是一種看似對立實則相生的共同體，便如同拋下一枚硬幣，無論哪一面朝上，另一面也依然緊緊相連。

海爾人單合一模式國際論壇已連續舉辦了四屆，而這第四屆又顯得極為特殊。一方面，這是海爾人單合一模式誕生的第十五個年頭，十五年風雨兼程，步步行難，這一天便代表著海爾回首來時路，重溫過往百般滋味。

手繪 / 朱曦

另一方面，這又是新冠肺炎疫情這只“黑天鵝”席卷全球的一年，全球企業發展一度陷入掙扎，人們所希冀的“冬去春來”并未立刻到來。但負重挑戰絕非2020年的唯一代名詞，機遇與新生同樣伴隨其中，這一年即是人單合一展現生命力的一年，對海爾而言，便是征衣不解，昂首望前路。

海爾創業的36年，人單合一誕生的15年，“自以為非”始終是海爾一以貫之的精神內核。就像張瑞敏自己說的那樣：“要顛覆舊模式，就先要顛覆自我。”

迄今為止，顛覆自我的海爾一直在探尋著兩件事。一件事是讓海爾變得可以復制，另一件事則是讓海爾不可復制。

可復制的海爾

海爾的可復制性，在于一種管理范式，一種商業準則。人單合一便是海爾向全球輸出的管理范式，其在強調大規模制造的福特制、聚焦精細化作業的豐田制之后，將以用戶為中心的管理學風由東方吹向了西方。

張瑞敏曾說，人單合一模式是一種沙拉式的文化，能夠適應不同的價值體系。事實上，當人單合一為日本三洋、新西蘭費雪派克、美國GEA等西方企業注入全新的生命力時，其可復制的普適性價值便可見一斑。

也曾有人問過記者，“為何海爾的人單合一模式能適應如此多的企業？”答案很簡單，因為人單合一不是考慮如何適應企業，而是以全球的用戶為中心。換句話說，人單合一其實只要求了一件事，那就是讓企業去滿足用戶需求、解決用戶痛點，放棄以企業為中心，轉而強調人的價值第一。

與此同時，海爾對于物聯網生態品牌的探索亦是擁有可復制性。在論壇現場，海爾不僅聯合凱度、牛津大學共同發布了《物聯網生態品牌標準白皮書》，同時也將共贏增值表、人單合一記分卡分享于全球。

在人單合一模式誕生十周年的典禮上，記者清晰記得張瑞敏說：“海爾的探索非常孤獨，因為沒有任何可以借鑒的案例，我們的探索不管成功還是失敗，都是第一個。”而如今看來，這些實踐成果的發布與共享，便是海爾關于生態品牌的探索終于擁有了結果，也讓這條道路上的后來者不再“孤獨”。

海爾的可復制性，便是一種開放共創的精神。前行者試錯，而后來者不獨行。無論人單合一還是生態品牌，都是海爾向時代昭示著一種精神：生態之下，企業皆平等。

不可復制的海爾

海爾的不可復制性，在于一種顛覆創新，一種無窮生態。如果說產品經濟已步入紅海，而服務經濟則象征著藍海，那么以體驗經濟為代表的物聯網時代便如同一片黑海，充滿未知，但也充滿想象。

赫拉克利特曾言，人不能兩次踏進同一條河流。海爾對于用戶需求的理解同樣處于一種動態化的過程，用戶的需求沒有止境，因此海爾的探索同樣不會休止。

這便是黑海中的海爾所求索的顛覆創新，每一次變革都是基于用戶的需求，每一個解決方案也都充滿了定制化特色。因為用戶的需求充滿未知數，所以海爾的每一次顛覆都意味著新生；因為每一名用戶的需求都具有差異化，所以海爾的每一個創新都變得難以復制。

基于需求，又基于場景。所以海爾生物平臺上可以誕生血液網、疫苗網、生物樣本網，它們每一個都一種解決方案，也都是一種獨一無二的顛覆創新。

海爾的不可復制，一曰因人而異，二曰生生不息。張瑞敏說：“你可以復制一個花園，但不可以復制一個雨林。”

因為花園擁有邊際，再是枝繁葉茂也終究有限。但雨林卻是無邊無際，且不斷向外生長，我們可以復制其一隅，卻不可能復制一整套生態系統。正緣于此，海爾衣聯網可以跳出洗衣機這單一的產品端，繼而將服裝、洗滌劑等全產業資源納入生態；日日順物流則能夠打破傳統物流的交付界限，從而誕生出場景物流的全新模式。

海爾的不可復制，便是一種自以為非的勇氣。不拘于傳統，更不拘于往日的成功。沒有誰敢于像海爾這般，顛覆往昔的種種成就，甚至顛覆自己制造業的模樣，而后在時代風起云涌中，催生新的物種。

蕭伯納說，改變世界的是這樣一群人，他們尋找夢想中的樂園，當他們找不到時，他們親手創造了。

海爾的可復制與海爾的不可復制，亦不過是如此。他們看到了時代的模樣，又無比清楚未來的方向，循著一段又一段未知，他們親手創造了新的故事。